Los donantes suelen asumir que la demanda de monitoreo, evaluación y aprendizaje (ME&A) fluye en una
sola dirección: de los donantes hacia las organizaciones sociales. Pero, ¿qué ocurre cuando las
organizaciones de la sociedad civil solicitan apoyo en ME&A en sus propios términos?

A principios de este año, la Escuela Latinoamericana de Abogacía Comunitaria y Activismo Jurídico
(ELAC) me invitó a diseñar e impartir un curso introductorio sobre ME&A. ELAC es una plataforma
regional innovadora que conecta y fortalece a activistas y organizaciones que impulsan el empoderamiento
jurídico comunitario en toda América Latina.

El curso formó parte de ELAC Impulsa, un programa que ofrece apoyo personalizado para el
fortalecimiento institucional de grupos pequeños y medianos que ayudan a comunidades históricamente
vulnerabilizadas a usar y transformar el derecho en favor de la justicia social. Impulsa combina cursos
estructurados con talleres diseñados en respuesta a las prioridades de las propias organizaciones
participantes.

Cuando el equipo de ELAC preguntó qué competencias eran las más importantes para desarrollar, varias
organizaciones priorizaron ME&A. Su interés no provenía de los donantes; nadie estaba obligado a
tomar el curso. Lo solicitaron voluntariamente.

Esa demanda llamó la atención. En la región, ME&A sigue percibiéndose principalmente como un ejercicio
de cumplimiento: una forma de responder a los informes para los donantes más que un recurso para la
toma de decisiones internas o el aprendizaje colectivo.

La paradoja entre confianza y demanda

Antes de iniciar el curso, cuarenta y cinco participantes autoevaluaron su nivel de confianza con
herramientas comunes de ME&A —como marcos lógicos, indicadores y selección de métodos—. La mayoría
dijo sentirse cómoda.

Esa confianza coexistía con una fuerte demanda de apoyo. El problema, al parecer, no era la falta de
exposición a ME&A, sino la falta de alineación entre las herramientas que los participantes conocían y
las preguntas que sus organizaciones necesitaban responder.

Las participantes habían sido formadas en un conjunto limitado de técnicas descriptivas. Se sentían
seguras utilizando esas herramientas, pero reconocían sus límites para orientar decisiones reales. Como
resumió una colega de ELAC: «No saben lo que no saben».

Ampliar el repertorio, y la agencia detrás de él.

El curso fue diseñado para cocineros aficionados de ME&A, no chefs Cordon Bleu, usando la metáfora
de Chris Lysy. En lugar de buscar el dominio de cada técnica, estos «cocineros» ya improvisan con los
ingredientes que tienen en un ecosistema cívico con recursos limitados. El objetivo era despertar su
curiosidad, ayudarles a ampliar su despensa y pensar críticamente cómo elegir y usar esos ingredientes.

A través de ejercicios lúdicos y metáforas cercanas, se presentó a las participantes un «elenco» de
métodos de evaluación, cada uno con su propia personalidad. La dinámica ayudó a desmitificar el lenguaje
técnico y a crear un vocabulario compartido para discutir cuándo conviene aplicar distintos enfoques.

Un participante lo resumió así: «Aprendí que hay más en M&E que la descripción de antes y después».
Otros se sumaron a esa reflexión.

Esto reveló que las organizaciones no buscaban más plantillas ni rutinas más rígidas. Tampoco buscaban
la última y más sofisticada moda de ME&A. Aprender por aprender algo interesante o inspirador no
estaba en la lista de deseos. Buscaban un repertorio más amplio y comprensible, y la capacidad y el
criterio para elegir métodos acordes con su propósito y contexto.

¿Por qué persiste la brecha?

América Latina cuenta con una comunidad de evaluación vibrante y una sólida formación académica en
métodos de investigación. Sin embargo, son pocos los ejemplos que conectan ese conocimiento regional con
las realidades de ME&A en organizaciones cívicas y de cambio social representadas en esa aula virtual.

Como se destacó durante la Conferencia de ReLAC, todavía hay poco uso de enfoques que ayudan a
comprender la complejidad —como rastreo de procesos, evaluación realista, ME&A para pensar y trabajar
políticamente o enfoques basados en sistemas— dentro del ecosistema latinoamericano de ME&A. El
creciente interés en los métodos participativos es probablemente la excepción, pero existen brechas
significativas en lo que se refiere a otros métodos y enfoques evaluativos. La brecha no es solo técnica:
refleja incentivos desiguales, diferencias en el acceso a los recursos y una traducción limitada entre los
círculos globales de evaluación profesional y la práctica local.

El resultado es un panorama fragmentado. Algunos actores con más recursos experimentan con enfoques
de ME&A ajustados a sus fines, mientras que muchas organizaciones siguen limitadas a herramientas
diseñadas para informes de cumplimiento, proyecto por proyecto. El conocimiento rara vez cruza esas
fronteras.

El eslabón perdido del aprendizaje organizacional

A medida que las participantes de Impulsa reflexionaban sobre sus realidades y se adentraban en nuevos
conceptos, comenzaron a describir patrones comunes en el sector: ME&A a nivel de proyecto que no se
conecta entre programas en una organización, hallazgos que la dirección casi no utiliza y sistemas que se
desmoronan cuando el personal clave se va.

Estas debilidades suelen atribuirse a los incentivos de los donantes, pero los participantes identificaron un
desafío más profundo: la ausencia de una capa de aprendizaje de ciclo doble, no solo preguntarse «¿Estamos
haciendo las cosas bien?», sino «¿Estamos haciendo las cosas correctas, de la manera correcta?».

La reflexión de ciclo doble se enfoca en los supuestos causales, las relaciones y las normas que orientan
las decisiones de una organización. Muchas organizaciones cívicas practican el aprendizaje de ciclo
único (ajustar actividades), y en las organizaciones de derechos, los equipos directivos suelen practicar el
aprendizaje de ciclo triple (revisar identidad y valores). Lo que faltaba en los relatos de los
participantes era esa capa intermedia: el espacio que conecta la experiencia cotidiana del personal y
los voluntarios con el propósito estratégico y normativo del liderazgo.

Sin ese tejido conectivo, los equipos de implementación y la dirección habitan mundos de aprendizaje
separados. Incluso la reflexión intencional puede ampliar sin querer esa brecha.

Para la última sesión, las preguntas de los participantes ya no giraban en torno a los indicadores, sino al
ME&A colectivo dentro de las organizaciones y entre los socios de las alianzas. Para muchas personas, el
ME&A de las coaliciones y redes representaba la brecha más urgente que había que cerrar con el
aprendizaje de doble ciclo.

Sus preguntas resonaban con los debates «globales» sobre ME&A a nivel de portafolio y sistemas en la
filantropía:

• ¿Aportamos más en conjunto que la suma de las partes?
• ¿Quién es responsable del ME&A cuando los resultados dependen de múltiples actores?
• ¿Cómo se puede organizar y sostener un ME&A colectivo orientado a la acción?
• ¿Cómo puede influir en el liderazgo para que actúe más allá de lo habitual?

Estas preguntas sobre el ME&A de configuraciones (con énfasis en «cómo» hacemos para ser mejores)
rara vez se formulan —o se apoyan— en América Latina por y para actores latinoamericanos.

Implicaciones para los donantes

Los donantes latinoamericanos enfrentan un número creciente de demandas en un sector cívico en
transformación. Un estudio reciente de Civic House mapea los desafíos de sostenibilidad de un ecosistema
que navega entre la profesionalización y la fragilidad. Al igual que los participantes del curso, el estudio
concluye que construir coaliciones y alianzas estratégicas es clave para avanzar hacia la sostenibilidad
financiera y la defensa del espacio cívico en la región.

Sin embargo, las participantes hicieron una advertencia importante: sin pensamiento crítico, esa
construcción puede perder cohesión interna, rumbo o efectividad.

El estudio también recomienda promover modelos adaptativos frente a contextos cambiantes y nuevas
estrategias de recaudación de fondos. Ambos cambios dependen —y se fortalecen— de procesos y
productos de ME&A que generen datos y narrativas útiles para recaudar fondos y para sustentar la
adaptación en análisis, no solo en la improvisación.

Por eso, las recomendaciones podrían complementarse con una más: invertir en nuevas formas de ME&A y
capacitación para implementarlas.

Esta experiencia ofrece varias lecciones para donantes e intermediarios que buscan fortalecer la capacidad
de ME&A de manera equitativa y sostenible:

1. Invertir en traducción, conceptual, no solo lingüística.
Los recursos globales sobre ME&A a nivel de sistemas y portafolios deben conectarse y adaptarse a
formatos intuitivos y relevantes al contexto: métodos que ya viven en las universidades vecinas, historias
locales y ejemplos que resuenen con —y amplíen— la experiencia vivida de los practicantes cívicos.

2. Diseñar sobre las competencias existentes, pero ampliando la agencia.
Reconocer el conocimiento local es esencial, pero también lo es abordar la «paradoja entre confianza y
demanda»: ayudar a los profesionales a mirar más allá de las herramientas que conocen y tomar decisiones
informadas y críticas.

3. Crear una infraestructura de aprendizaje conectiva.
La capa ausente del doble ciclo de aprendizaje puede fortalecerse mediante inversiones
intencionales que conecten la experiencia de la primera línea con la reflexión estratégica,
tanto dentro de las organizaciones como entre los miembros de colectivos y alianzas.

4. Revisar la arquitectura e incentivos del ME&A.
Cuando el ME&A se centra en configuraciones de programas dentro de una organización —o redes de
organizaciones dentro de una coalición—, en lugar de tareas de cumplimiento aisladas, puede captar mejor
cómo distintos actores contribuyen colectivamente a resultados compartidos.

Reflexión final

En su mejor versión, ME&A puede ser la costura que mantiene unida la acción colectiva. Hoy, esas
puntadas son desiguales: densas en algunos lugares, deshilachadas en otros. Re-coserlas requerirá
donantes y líderes dispuestos a apoyar no solo mejores datos, sino también las conversaciones,
relaciones y reflexiones que desafían supuestos y transforman los datos en comprensión compartida.

Autora: Florencia Guerzovich es estratega en sistemas y aprendizaje. Trabaja con redes y donantes para fortalecer
la infraestructura relacional que sostiene la acción colectiva en contextos complejos.